Plan de développement des compétences : construire le plan de formation d'une TPE-PME

Le plan de développement des compétences est la liste organisée des formations qu'une entreprise décide de financer pour ses salariés, avec un budget et un calendrier. Il n'est pas obligatoire en tant que document, mais l'employeur doit adapter ses salariés à leur poste et maintenir leur employabilité : le plan est l'outil le plus simple pour le prouver. Voici une méthode en six étapes, pensée pour une TPE ou une PME qui n'a pas de service formation, illustrée par une entreprise fictive.

Sommaire

• Qu'est-ce que le plan de développement des compétences, et est-il obligatoire ?
• Ce que change l'entretien de parcours professionnel
• Étape 1 : partir des projets de l'entreprise
• Étape 2 : recenser les besoins de formation
• Étape 3 : prioriser les demandes
• Étape 4 : construire le budget
• Étape 5 : bâtir le calendrier
• Étape 6 : suivre, prouver et évaluer
• Exemple : le plan d'une PME fictive de 28 salariés
• Les erreurs qui coûtent le plus cher
• Questions fréquentes
• Par où commencer cette semaine ?

Qu'est-ce que le plan de développement des compétences, et est-il obligatoire ?

Le plan de développement des compétences regroupe les actions de formation que l'employeur choisit de proposer à ses salariés. Aucun texte n'impose de le rédiger sous une forme précise, et aucune sanction ne frappe l'absence de document intitulé ainsi. En revanche, les obligations qu'il sert à remplir sont bien réelles, et c'est sur elles que l'employeur sera jugé en cas de litige.

Deux obligations de fond pour l'employeur

L'article L6321-1 du Code du travail pose le principe : « L'employeur assure l'adaptation des salariés à leur poste de travail. » Le même article ajoute qu'il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, compte tenu de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations. C'est ce qu'on appelle couramment l'obligation d'employabilité. Le texte précise que ces formations peuvent figurer dans le plan de développement des compétences, et que son élaboration peut tenir compte des entretiens prévus à l'article L6315-1.

Concrètement, un salarié licencié pour insuffisance professionnelle après la mise en place d'un nouveau logiciel jamais accompagnée d'une formation pourra invoquer ce manquement devant le conseil de prud'hommes. Ce qui protège l'employeur, c'est la trace datée de ce que l'entreprise a proposé, et le plan sert justement à la tenir.

Formations obligatoires et non obligatoires : deux régimes distincts

Le Code du travail distingue deux catégories, et la différence a des effets concrets sur le temps de travail et la rémunération. Les formations « obligatoires » sont celles qui conditionnent l'exercice d'une activité ou d'une fonction en application d'une convention internationale, d'une loi ou d'un règlement : habilitation électrique, CACES, formation des sauveteurs secouristes du travail quand elle est exigée, hygiène alimentaire dans certains commerces. Toutes les autres sont dites « non obligatoires », même lorsqu'elles sont très utiles à l'entreprise.

L'accord du salarié pour se former hors temps de travail doit être formalisé, et il peut le dénoncer. Dans une petite entreprise, cela veut dire un écrit simple, signé, conservé avec le dossier de la formation.

Ce que change l'entretien de parcours professionnel

L'entretien professionnel a laissé place à l'« entretien de parcours professionnel » avec la loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025, qui transpose les accords nationaux interprofessionnels sur l'emploi des salariés expérimentés et le dialogue social. Il a lieu dans la première année suivant l'embauche, puis tous les quatre ans. Tous les huit ans, un état des lieux récapitulatif vérifie le parcours du salarié. Pour votre plan, c'est la principale source d'information sur les besoins individuels.

Les règles à retenir, article L6315-1

L'article L6315-1 du Code du travail, dans sa version issue de la loi du 24 octobre 2025, fixe le cadre suivant. Le salarié est informé dès l'embauche qu'il bénéficiera d'un entretien dans sa première année. L'entretien porte sur ses compétences et qualifications, sa situation et son parcours, ses besoins de formation, ses souhaits d'évolution, ainsi que sur l'activation de son compte personnel de formation, les abondements possibles et le conseil en évolution professionnelle. Il « ne porte pas sur l'évaluation du travail du salarié » : c'est donc un rendez-vous distinct de l'entretien annuel d'évaluation, même si beaucoup d'entreprises les tiennent le même jour.

Chaque entretien donne lieu à un document écrit dont une copie est remise au salarié. Un accord collectif peut prévoir une périodicité différente, sans dépasser quatre ans. Des rendez-vous particuliers s'ajoutent : un entretien dans les deux mois qui suivent la visite médicale de mi-carrière, des sujets supplémentaires (maintien dans l'emploi, aménagement de fin de carrière) lors du premier entretien intervenant dans les deux années précédant le 60e anniversaire, et un entretien proposé au retour de certaines absences lorsque aucun entretien n'a eu lieu dans les douze mois précédant la reprise. La liste comprend notamment le congé de maternité ou d'adoption, le congé parental d'éducation, le congé de proche aidant, le congé sabbatique, l'arrêt longue maladie et la fin d'un mandat syndical.

Centre Inffo, dans sa fiche consacrée à l'entretien de parcours professionnel, rappelle ces anciennes périodicités. Si votre entreprise ou votre branche avait signé un accord sur la périodicité des entretiens, le Code du travail numérique signale une obligation de le renégocier : faites vérifier ce point par votre conseil social.

Le risque financier pour les entreprises d'au moins 50 salariés

Dans les entreprises d'au moins 50 salariés, le salarié qui n'a bénéficié, sur huit ans, d'aucun des entretiens prévus ni d'aucune formation autre que celles liées à l'adaptation au poste ouvre droit à un abondement de son CPF. L'article R6323-3 en fixe le montant à 3 000 euros, versés par l'employeur à la Caisse des dépôts au plus tard le dernier jour du trimestre civil suivant l'entretien pris en compte. À défaut de versement, l'article L6323-13 prévoit une mise en demeure, puis un versement au Trésor public de l'insuffisance majorée de 100 %. Pour une entreprise de 60 salariés qui aurait laissé filer ses entretiens, l'addition grimpe vite.

Une TPE de 12 salariés n'est pas concernée par cet abondement correctif. Elle doit quand même organiser les entretiens. Autant s'en servir : le salarié y dit ce dont il a besoin, et cela ne coûte rien.

Comment exploiter l'entretien pour le plan

L'erreur classique consiste à classer le compte rendu dans le dossier du personnel et à ne plus le relire. Ajoutez au support d'entretien une rubrique courte, toujours la même : besoin de formation exprimé, besoin identifié par le manager, échéance souhaitée, lien avec un projet de l'entreprise. Si vos supports sont identiques pour tous, la consolidation des besoins prendra une heure au lieu d'une journée.

Étape 1 : partir des projets de l'entreprise

Un plan utile commence par la question « que va faire l'entreprise dans les 12 à 24 mois ? », et non par le catalogue d'un organisme de formation. Listez les projets qui modifient le travail : nouveau logiciel, nouvelle machine, ouverture à l'export, reprise d'un client important, départ d'un salarié expérimenté, changement réglementaire. Chaque projet produit des besoins de compétences, qui produisent des actions de formation.

Trois questions à poser à la direction

Réunissez la direction et les responsables d'équipe pendant une heure et demandez-leur ce qui doit changer dans la façon de travailler d'ici un an, quelles compétences reposent sur une seule personne, et quelles obligations réglementaires arrivent à échéance. La deuxième question est souvent la plus parlante dans une PME : la comptable qui est seule à maîtriser la paie, le technicien qui est seul à savoir régler la machine la plus ancienne. Ces dépendances sont des risques, et la formation d'un binôme est une réponse simple.

Traduire un projet en objectif de compétences

Formulez chaque objectif de façon observable. « Former l'équipe commerciale à l'anglais » est trop vague. « Permettre à deux commerciaux de mener seuls un rendez-vous de présentation en anglais avec un distributeur allemand d'ici septembre » se mesure et oriente le choix de la formation. Cette précision vous servira aussi au moment de la demande de financement, car les opérateurs de compétences demandent l'objectif de l'action.

Étape 2 : recenser les besoins de formation

Le recensement croise quatre sources : les entretiens de parcours professionnel, les demandes des managers, les obligations réglementaires et les projets de l'étape 1. Dans une entreprise de moins de 50 salariés, un tableur partagé suffit. L'important est d'utiliser une seule grille pour tout le monde.

La grille de recueil minimale

Pour chaque besoin, notez le salarié ou le groupe concerné, l'origine du besoin (entretien, manager, obligation, projet), l'objectif observable, la compétence visée, le caractère obligatoire ou non au sens du Code du travail, l'échéance et une première estimation de durée. Ajoutez une colonne « déjà financé par le CPF du salarié ? » : certaines demandes individuelles relèvent davantage d'un projet personnel que d'un besoin de l'entreprise, et peuvent être co-construites avec le compte personnel de formation.

Les besoins réglementaires d'abord

Faites l'inventaire des habilitations et certificats qui expirent dans les 18 prochains mois. Un recyclage d'habilitation électrique oublié peut immobiliser un technicien, et dans certains secteurs il expose l'employeur en cas d'accident. Ce travail de recensement est mécanique, mais il évite les urgences de dernière minute, qui sont aussi les formations les plus chères parce qu'on les achète sans comparer.

Ne pas confondre besoin et envie

Un salarié qui demande une formation en photographie ou en œnologie exprime peut-être une envie légitime, mais pas nécessairement un besoin de l'entreprise. La réponse dépend du poste : pour une agence de communication ou un caviste, ces demandes sont directement liées au métier. Ailleurs, orientez vers le CPF, qui appartient au salarié : sa mobilisation dépend de ses droits, de son éligibilité et de l'organisme financeur (à vérifier sur moncompteformation.gouv.fr), et une participation forfaitaire reste à la charge du titulaire, sauf exonération, notamment en cas d'abondement de l'employeur. Écrivez cette règle une fois, elle vous évitera des discussions au cas par cas.

Étape 3 : prioriser les demandes

Le budget ne couvrira jamais toutes les demandes. Classez-les selon une règle connue de tous, sinon la priorité ira à ceux qui insistent le plus. Une grille de notation simple, appliquée en réunion, rend les arbitrages explicables aux salariés et aux représentants du personnel.

Une grille de priorisation en quatre niveaux

Pondérer par le risque

À niveau égal, faites passer en premier la compétence dont l'absence bloquerait l'activité. Une question suffit : « si cette personne était absente trois mois, que se passerait-il ? ». La réponse aide aussi à repérer les salariés qui n'ont reçu aucune formation depuis longtemps, ce que l'état des lieux à huit ans viendra justement contrôler.

Garder une trace des refus

Quand une demande est reportée, notez-le dans le compte rendu d'entretien et expliquez pourquoi. Aucun texte ne l'exige pour chaque demande. Cela montre pourtant que la demande a été examinée, et évite qu'un salarié ait le sentiment d'avoir parlé dans le vide.

Étape 4 : construire le budget

Le budget d'un plan comprend trois postes : les coûts pédagogiques facturés par l'organisme, les salaires des participants pendant la formation, et les frais annexes (transport, hébergement, repas). Pour une entreprise de moins de 50 salariés, une partie peut être prise en charge par l'opérateur de compétences (OPCO). Au-delà, l'entreprise finance son plan sur son budget propre, sauf dispositifs particuliers de branche.

Ce que finance l'OPCO pour les moins de 50 salariés

L'article L6332-17 du Code du travail prévoit que l'OPCO finance, pour les entreprises de moins de 50 salariés, les coûts des actions du plan de développement des compétences, la rémunération et les charges sociales des salariés en formation et les frais annexes. Il finance aussi les diagnostics et l'accompagnement de ces entreprises pour préparer leurs actions de formation. Le même article confie au conseil d'administration de chaque OPCO le soin de définir les modalités et les priorités de prise en charge. Les plafonds diffèrent donc d'un OPCO à l'autre et d'une branche à l'autre : aucun montant ne vaut pour toutes les entreprises.

Pour bien préparer ces demandes, lisez notre guide pratique sur le financement OPCO d'une formation, démarche par démarche.

Ce que l'entreprise verse déjà

Toute société paie une contribution à la formation professionnelle, collectée par l'Urssaf via la déclaration sociale nominative. Selon la fiche Service Public Entreprendre sur la contribution à la formation professionnelle, son taux est de 0,55 % de la masse salariale brute en dessous de 11 salariés et de 1 % à partir de 11 salariés. Calculez ce montant pour votre entreprise : il donne un ordre de grandeur utile pour discuter du budget avec la direction, même si la contribution est mutualisée et ne revient pas à l'euro près à l'entreprise qui l'a versée.

Intégrer la réforme de la TVA des OPCO

Depuis le 1er octobre 2026, plusieurs OPCO ont modifié leurs circuits de paiement à la suite d'une réforme du régime de TVA qui leur est applicable. Opco EP indique par exemple, dans sa fiche « Réforme de la TVA : ce qui change à partir du 1er octobre 2026 », que le remboursement à l'entreprise remplace la subrogation selon les financements mobilisés, et que les frais sont remboursés hors taxes. Pour votre budget, cela signifie deux choses : prévoir la trésorerie nécessaire pour avancer les factures, et compter la TVA comme un coût si votre entreprise ne peut pas la récupérer.

Une méthode de chiffrage rapide

Pour chaque action, multipliez le nombre d'heures par le nombre de participants pour obtenir des heures-stagiaires, puis ajoutez le coût pédagogique du devis, le salaire chargé de ces heures et les frais annexes estimés. Faites ensuite figurer, sur une ligne séparée, la prise en charge espérée de l'OPCO, sans la déduire tant qu'elle n'est pas accordée. Un plan présenté « net de financement » avant tout accord fausse les arbitrages.

Étape 5 : bâtir le calendrier

Le calendrier se construit à partir des contraintes de l'activité, des échéances réglementaires et des délais administratifs des financeurs. Une formation placée au pic de saison sera annulée ou suivie à moitié. Une formation dont la demande de financement part la veille risque un refus.

Les contraintes à placer en premier

Placez d'abord les dates fixes : expirations d'habilitations, mise en service d'un logiciel, saison haute de l'activité, congés. Positionnez ensuite les formations d'adaptation juste avant le changement qu'elles accompagnent, jamais six mois après. Une formation à un nouvel outil suivie trop tôt s'oublie ; suivie trop tard, elle arrive quand les mauvaises habitudes sont prises.

Choisir le bon format

Une action de formation, au sens de l'article L6313-2 du Code du travail, est un parcours pédagogique permettant d'atteindre un objectif professionnel. Elle peut être réalisée en tout ou partie à distance, ou en situation de travail. Pour une TPE dont on ne peut pas immobiliser trois personnes une journée entière, des modules courts à distance ou une formation intra-entreprise organisée sur site changent tout. Formatrix conçoit ce type de parcours sur mesure ; vous pouvez parcourir les thèmes disponibles dans notre catalogue de formations professionnelles.

Pour les parcours mêlant e-learning et présentiel, ou pour transformer un savoir-faire interne en module de formation, l'équipe de La Forge Digitale, spécialisée en ingénierie pédagogique, peut compléter utilement ce travail.

Laisser de la marge pour l'administratif

Chaque OPCO fixe ses propres délais de dépôt des demandes de prise en charge. Comptez au minimum plusieurs semaines entre le choix de l'organisme et la première session : devis, programme, convention, dépôt de la demande, réponse de l'OPCO. Un calendrier réaliste réserve ce temps dès la conception du plan.

Étape 6 : suivre, prouver et évaluer

Un plan qui n'est pas suivi ne prouve rien. Le suivi a deux objectifs : vérifier que les formations ont bien eu lieu, avec les justificatifs que demanderont l'OPCO ou un contrôle, et mesurer si l'objectif de compétence a été atteint. Le second est souvent oublié, c'est pourtant lui qui justifie le budget de l'année suivante.

Les preuves à conserver

Conservez pour chaque action la convention ou le bon de commande, le programme, les feuilles d'émargement ou relevés de connexion, le certificat de réalisation remis par l'organisme, la facture et, le cas échéant, l'accord du salarié pour une formation hors temps de travail. Rangez-les par salarié autant que par action : l'état des lieux récapitulatif à huit ans demande de savoir, pour chaque personne, si elle a suivi au moins une action de formation, acquis des éléments de certification et bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle.

Informer les représentants du personnel

Lorsque l'entreprise dispose d'un comité social et économique consulté sur la politique sociale, l'article L2312-26 du Code du travail prévoit que les informations sur le plan de développement des compétences sont mises à sa disposition. La consultation annuelle sur la politique sociale porte notamment sur l'évolution des emplois et des qualifications et sur le programme pluriannuel de formation. Préparez ces éléments à partir de votre tableau de suivi plutôt que de les reconstituer au dernier moment.

Évaluer l'effet sur le travail

Revenez vers le manager deux à trois mois après la formation avec une question simple : l'objectif observable fixé à l'étape 1 est-il atteint ? Si les deux commerciaux mènent désormais leurs rendez-vous en anglais, l'action a fonctionné. Sinon, cherchez la cause : mauvais format, mauvais moment, absence de mise en pratique, ou objectif irréaliste. Cette évaluation à froid nourrit directement le plan suivant.

Exemple : le plan d'une PME fictive de 28 salariés

Pour rendre la méthode concrète, prenons une entreprise fictive, inventée pour cet article : « Atelier Rhénan », fabricant de mobilier d'agencement de 28 salariés, adhérent d'un OPCO interprofessionnel. Ses chiffres et ses choix sont illustratifs et ne décrivent aucun client réel.

La situation de départ

La direction prévoit trois changements pour l'année : l'installation d'un nouveau logiciel de gestion de production au printemps, l'ouverture d'un premier distributeur en Allemagne et le départ à la retraite, dans dix-huit mois, du chef d'atelier, seul à maîtriser la programmation de la machine à commande numérique. Les entretiens de parcours professionnel de l'année ont fait remonter onze demandes individuelles. Deux habilitations électriques arrivent à échéance.

Le plan retenu

Six demandes individuelles sur onze sont intégrées. Trois sont reportées à l'année suivante avec une explication écrite. Deux sont orientées vers le CPF des salariés, parce qu'elles relèvent d'un projet personnel sans lien avec le poste.

Ce qui fait la différence dans cet exemple

Dans cet exemple, le séquencement compte davantage que la liste elle-même. La formation au logiciel précède la mise en service, la succession du chef d'atelier commence dix-huit mois avant son départ, et les demandes de financement sont déposées en janvier pour les actions du premier semestre. L'entreprise sait aussi, grâce à son tableau de suivi, que trois salariés n'ont suivi aucune formation non obligatoire depuis plus de cinq ans : elle les inscrit en priorité dans le plan suivant, avant que la question de l'état des lieux à huit ans ne se pose.

Pour la formation du futur chef d'atelier, l'entreprise pourrait s'appuyer sur un module comme notre formation piloter la performance d'équipe et adopter un management adapté aux collaborateurs. Pour l'allemand, la formation l'allemand des affaires correspond à l'objectif fixé.

Les erreurs qui coûtent le plus cher

Les erreurs fréquentes dans les petites entreprises tiennent rarement à un manque de bonne volonté. Elles viennent d'un plan construit trop tard, sans lien avec l'activité, ou suivi sans preuve. En voici cinq parmi les plus courantes.

Construire le plan à partir d'un catalogue

Partir d'une brochure de formations revient à acheter ce qui est disponible plutôt que ce qui est utile. Les objectifs deviennent flous, l'évaluation impossible, et l'OPCO comme les salariés perçoivent l'absence de cohérence. Les projets de l'entreprise doivent venir en premier, le choix de l'organisme en dernier.

Confondre entretien d'évaluation et entretien de parcours

Mélanger les deux entretiens fausse les échanges : un salarié qu'on vient d'évaluer parle rarement librement de ses souhaits d'évolution. Si vous les tenez le même jour, séparez clairement les deux temps et les deux documents. Le compte rendu de l'entretien de parcours professionnel doit pouvoir être remis tel quel au salarié.

Oublier les salariés à temps partiel et les absents

Les salariés à temps partiel, les personnes revenant d'un long congé et les équipes de nuit sont souvent absents du plan, faute d'être disponibles aux horaires habituels. Ce sont pourtant ceux qui reviennent le plus souvent dans les cas de rattrapage de l'état des lieux. Prévoyez des formats qui leur sont accessibles, à distance ou en session courte.

Déposer les demandes de financement au dernier moment

Une demande de prise en charge arrivée après le début de la formation est en principe refusée. Les délais exacts varient selon l'OPCO, mais aucun ne finance une action qu'il découvre a posteriori. Le calendrier administratif fait partie du plan.

Ne garder aucune trace

Sans émargement ni certificat de réalisation, une formation est difficile à faire rembourser et impossible à opposer en cas de contrôle ou de litige. Un dossier par action, complété le jour même, coûte dix minutes et peut éviter plusieurs milliers d'euros d'abondement correctif dans une entreprise d'au moins 50 salariés.

Questions fréquentes

Une entreprise de 5 salariés doit-elle rédiger un plan de développement des compétences ?

Aucun texte ne l'impose sous cette forme. Elle doit en revanche assurer l'adaptation de ses salariés à leur poste, organiser leurs entretiens de parcours professionnel et respecter les formations obligatoires de son secteur. Un tableau d'une page qui liste les actions, les dates et les justificatifs suffit souvent.

Le plan doit-il être annuel ?

Non. Beaucoup d'entreprises raisonnent sur l'année civile parce que les budgets et les critères des OPCO sont souvent annuels, mais un plan pluriannuel est possible et parfois plus pertinent, par exemple pour préparer une succession. La consultation du CSE porte d'ailleurs sur un programme pluriannuel de formation.

Un salarié peut-il refuser une formation du plan ?

Une formation suivie pendant le temps de travail fait partie de l'exécution du contrat, et le refus injustifié peut être sanctionné. La situation est différente pour une formation hors temps de travail : sans accord collectif, elle suppose l'accord formalisé du salarié, qui peut le dénoncer.

Le bilan de compétences peut-il figurer dans le plan ?

Oui, un employeur peut proposer un bilan de compétences, avec l'accord du salarié, notamment avant une évolution de poste ou une reconversion interne. Le bilan reste confidentiel pour le bénéficiaire. Pour en savoir plus sur son déroulement, consultez notre page consacrée au bilan de compétences.

Que faire si les entretiens n'ont pas été tenus depuis plusieurs années ?

Organisez-les sans attendre, en commençant par les salariés les plus anciens, et inscrivez une action de formation non obligatoire pour ceux qui n'en ont pas suivi. Dans une entreprise d'au moins 50 salariés, vérifiez avec votre conseil la situation de chaque salarié au regard de l'état des lieux à huit ans.

Par où commencer cette semaine ?

Ouvrez un tableur et créez trois onglets : les projets de l'entreprise pour les 18 prochains mois, les habilitations et formations obligatoires qui expirent sur la même période, et la date du dernier entretien de chaque salarié. Ces trois listes suffisent à poser la première version de votre plan, et elles révèlent en général deux ou trois urgences que personne n'avait vues.

Si vous souhaitez être accompagné pour transformer ces besoins en actions de formation sur mesure, finançables et adaptées à l'organisation d'une petite entreprise, contactez l'équipe pédagogique Formatrix. Nous construisons avec vous les parcours, le calendrier et les dossiers de prise en charge. Pour les besoins plus larges en management et ressources humaines, l'organisme FormaRH, dédié aux formations RH et management, propose également des parcours adaptés aux équipes encadrantes.

Article rédigé avec l'assistance d'une IA, sous la responsabilité éditoriale de Ludovic Albisser.